快速导航Quick Navigation
 
公司新闻
行业资讯
案例展示
户外拓展
内训课程
亲子学堂
拓展培训师
基地介绍
内训师

 

 
中层领导管理下属的七个秘诀

 
    

中层领导怎么做?领导是种影响力,但是它有个前提,它必须有个权威,怎么样让下属对你既爱又怕,不能是又恨又怕那就麻烦了,如果能做到既爱又怕你的时候,这个管理者是个比较优秀的管理者。那么怎么能做到让下属既爱你又怕你呢,有七个秘诀。

一、有距离才有威严。

大家都知道“刺猬”法则:两只刺猬,由于寒冷而拥在一起。可各自身上都长着刺,刺得对方睡不舒服。于是它们离开一段距离,但又冷得受不了,于是又凑到一起。几经折腾,两只刺猬终于?#19994;?#20102;一个合适的距离,既互相获得对方的温暖又不会被对方刺痛。这个关系在管理者和被管理者身上同样适用。中层管理人员与下属要有一定的距离,别天天在一起卡啦OK,大家熟事与共。一个中层管理者它最忌的是下属把他以前的事情说出来,这是大忌,也是行业的规则,作为一个管理者你要天天与下级都是在一起的话,双方之间变成?#20540;?#20102;,那就麻烦了,在这一条例中,我们可以向日本企业学习,在日本企业中具有明显的森严等级制度,上下级之间必须各就各位,管理者在被管理者之间建立起来的权威是何等的巨大,日本企业在世界所取得的成就也是举?#20048;?#30446;,还有德国人的严谨与认真,以及中国数千年封建王朝君王与臣子们之间刻意保持的距离等。这些鲜活的案例,让人不由得不相信“上下级之间保持距离才能树立权威”这样的观点。因为在制?#35753;?#21069;亲情与制度是有冲突的。所谓的人性化它不是人情化,与下属保持一定距离,除了可以树立并维护领导者的权威外,还可?#21592;?#20813;在下属们之间引起嫉妒、紧张的情绪,可以减少下属对自己的恭维、奉承、行贿等行为。所以如果我们跟下属的关系处理的太紧密了,超过一定的距离关系,那是很可怕的事情。

二、言行举止要保持身份。

案例分析:李经理是?#25104;堂?#20844;司的一个分公司经理,脾气相当暴躁。据他手下的员工讲,他们经常能听到李经理在办公室大发?#20570;?#30340;情形,动辄扬言要把某某开掉,一开始大家都挺害怕,于?#20146;?#20107;便都是小心谨慎。但后来大家渐渐发现发脾气只不过是李经理的“日常工作习惯”而已,并不能产生什么实质性的变革,于是大家便继续我行我素。李经理看到这种没把他放在眼里的情形?#27604;?#20250;更生气,于是便?#25307;?#25104;怒发更大的脾气。就这样,大家渐渐地?#23478;?#32463;习以为常了,感觉李经理发脾气只不过是为了证明他的存在和彰显他的地位,并没有什么指导性的意义。作为中层管理者一定要很清晰自己角色身份定位,知道自己在哪个位置上,对上你要保持什么样,对下你要保持什么样。一个中层管理连自己的身份都搞不清楚,很难成为一个优秀的管理者,该严不严,?#20204;?#30340;时候不清,这就要讲究策略方法,很多成功企业的高层领导人一般都是和蔼可亲的,这和他们具备超常的管理技能并不相悖。你越是暴跳如雷,下属就越不害怕你,相反你越是韬光养晦,下属就越是战战兢兢。所以言行举止要保持身份,在公司里你是代表部门,领导不在,上司不在,你是上司的替身,在下属面前你是榜样,是教练,是领导。

三、?#25165;?#21696;乐深藏不露。

这里的深藏不露并不是指阴?#25112;?#35784;,而是给下属一种成熟的感觉,中国有句俗话说“嘴?#21414;?#27611;,办事不牢?#20445;?#20026;什么呢,就是说这些人他的成熟感不强,据心理学分析,成熟感不强很容易导致情绪化,?#25165;?#21696;乐是情商的体现,一个好的领导者是一个很好的情商调配者,当?#37027;?#19981;愉快的时候,当经济危机来临时,当?#23548;?#19981;好时,他会把?#37027;槭实?#35843;整好,让下属感觉不到,当作没事一样,这样做有什么好处呢,下属会感觉到信心和希望,如果作为一个中层管理者,你自己都没信心,情绪化?#29616;?#30340;领导者,试问下属会愿意跟着你干吗?

四、让下属懂得无条件服从。

案例:胡建是一所名牌大学的高才生,一进公司就被公司列为重点培养对象,他对工作也充满了激情,经常自觉到公司?#24433;?#25915;克技术难题,并做出了让人刮目相看的成绩,他的同事?#26082;?#20026;,胡建是年轻员工中最有可能得到晋升的一个。一?#21361;?#20027;管给胡建安排任务,让他画一份?#33251;?#22270;表。这项工作一般是由另一个同同做的,那人请假了。胡建认为,这样无关紧要的工作,怎么也轮不到让他去做,便满不在乎地说:“我以为是什么技术难题呢!等我忙完手头上的活再干吧。”于是他勉强地接受了任务,但是没有立即着手去完成。后来主管催了一?#21361;?#20182;才把图表草草完成。管理者首先要以身作则,严格遵守制度,要树立权威,保证决策的正确性和布置命令的清晰性。其?#21361;?#24212;该与下属保持高度的沟通,多采纳下属正确的建议,允许在一定?#27573;?#20869;让下属自主参与工作的开展。再?#21361;?#38543;时随地的辅导下属,管理者提升自我行业的专业水平和影响力,以人格感染下属,以专业启发下属。

五、明净高悬,贯彻纪律。

王琳是一家医药企业市场部主管,他负责整个公司的市场运作,最近王主管属下一名销售员小夏?#39038;械?#28902;恼。小夏?#23548;?#31361;出,工作细致,踏?#30340;?#24178;,都成为每月的销售冠军,公司对他也非常的重视,但小夏自觉公司对他重视,认为自己与其他同事不一样,开始出现一些违规的行为,例如借故不准时来参加月底的销售会议或不准时向公司报考勤。虽然如此,小夏却还是出色完成每月的销售任务。领导和公司也没有对他进行处理,其他同事看在眼里,除向王琳投诉小夏的工作态度外,也声称会效仿他的行为。制?#35753;?#21069;,尤其是中层管理者首先要做到以身作则,第二,下属犯错误时,中层管理者要严格落实,在任何的部署面前,你都是一个平行线,不能说跟他关系好一点,处罚少一点,我看他不顺眼,处罚就多一点,在管理中,制度在先,文化在后,必须先有一个?#24049;?#30340;制度维护之后,才能保证管理者一定的权威性。

六、许诺必须兑现。

发生在2006年初的郑州“玥玛事件?#20445;?#26366;一度成为人们的热门话题,并引发了?#25945;?#30340;关注和争议,堪称中国锁具行业最具影响力的事件之一。为了营造现场氛围,厂家首先准备了10辆电动车,并在车上分别上了不同的锁,并向前来参赛的锁匠表示,谁能把锁打开,谁就把车推走。不到半个小时的时间,10辆电动车上的锁全部被开锁师傅轻松打开。这时候,主持人向台下的观众亮明了?#30528;疲?#34987;开锁师傅打开的锁具不是“玥玛锁?#20445;?#37117;是他们从市场上购买的?#20248;?#38145;。就在10名开锁师傅喜滋滋地将电动车推下台时,两名男子突然跳?#25945;?#19978;。其中一名自称刘姓男子高举一把锁说,主办方的产品并非宣传的那样好,并不是不能打开,他手里拿的就?#20146;?#24049;打开的一把。突然的?#23433;?#26354;”打乱了擂台赛的秩序。主办方以没有取得比赛资格为由将其“请”下台去。玥玛锁厂的董事长当场宣布,刘所采取的开启方式是破坏性的,违背了擂台赛技术性开启的游戏规则,不予兑现50万元奖金。于是,活动现场一片混乱,擂台赛在无法正常进行的情况下,不得不草草收场。由于没有充分考虑相应的环?#24120;?#32780;且对市场竞争中的风险和突发事件的预测处置能力明显不?#24726;?#23548;致被动,这些都是值得汲取的教训。中层管理者最容易犯的大忌就是经常会说大话,比方说,对上司?#21040;?#24180;我们达成什么目标,对下属?#21040;?#24180;我们达成设定的目标后去哪里旅?#21361;?#25110;奖励什么。对于中层来说,物质方面或金钱方面对下属?#20449;?#20063;是白?#20449;擔信?#36234;多的话,下属对你的希望越多,因为你没有权力去兑现这种?#20449;擔?#25152;以如果你答应什么?#20449;擔?#24517;须得兑现,要不然不要轻易地对下属做出?#20449;怠?

七、不随意道歉。

作为上司说错话或做错事,可以给下属们道歉,但不要随意做出道歉,要注意方式,如方式不?#20445;?#20250;让下属觉得你软弱无能,作为中层管理者,也不要随意让上司向你道歉,因为任何人都是需要面子。

乱世王者建筑等级
重庆时时历史开奖记录 助赢北京pk10手机版 球棎比分 新疆时时官网 重庆五星综合走势图 上海时时和值技巧 北京pk赛车7码计划规律 菲律宾极速时时开奖 宝宝人工账号计划 北京pk10黄金计划 精准三肖六码免费公开网站 安徽时时开奖结果走势图 时时彩后二规律 手机三公 保时捷娱乐登录平台 电玩城注册送28元

返回首页 | 关于我们 | 基地介绍 | 师资介绍 | 产品中心 | 案例展示 | 资讯中心 | 联系我们

智己企管为国内最具影响力知名培训?#25918;?为各类组织提供全面、专业、系统的 "整体解决方案"。

Copyright © 厦门智己企业管理咨询有限公司版权所有,未经授权禁止复制或建立镜像,违者依法必究。  闽ICP备14006654号

微信公众号